Il feedback è tra i termini inglesi più usati in altre lingue, anche in italiano. Si potrebbe tradurre con “parere o opinione” ma non rende completamente l’idea. Cerchiamo di capire cos’è spiegando come utilizzarlo in maniera efficace all’interno un gruppo di persone che lavorano insieme – un team.
I feedback sono ancora usati poco. I team spesso si incontrano o fanno riunioni a distanza quando il manager realizza che c’è un problema. Il feedback viene quindi frainteso con il momento in cui tutti sono chiamati a rapporto, magari per un rimprovero. Un atteggiamento del genere genera inevitabilmente stress e preoccupazione nel lavoratore.
Questo scenario può invece essere rivoltato in chiave positiva e generare una spirale di eventi costruttivi. Per farlo è necessario istituzionalizzare il feedback, stabilendo cioè una chiara struttura periodica e un’agenda organizzata.
La comunicazione strutturata nei team ‘fisici’ e virtuali è composta da tre parti principali:
1. Regolari incontri, anche a distanza, per aggiornamenti sia formali che informali.
2. Dialogo per spiegare il proprio punto di vista invece di difendere le proprie posizioni.
3. Feedback per migliorare professionalmente e personalmente.
E’ importante dunque fare riunioni di gruppo non solo in caso di problemi o emergenze, ma anche per stimolare il regolare flusso di comunicazione verso il manager.
Lo stesso vale per le comunicazioni tra i membri del team: non dovrebbero essere limitate a determinate problematiche o compiti, ma anche a fornire un feedback sulle prestazioni complessive e sullo sviluppo dell'individuo.
Come quindi dare feedback regolari, personalizzati ed efficaci?
Per quel che mi riguarda, organizzo riunioni o telefonate mensili con ciascuno dei miei collaboratori diretti. Questo momento è fondamentale per rivedere i progressi e gli obiettivi chiave di chi mi affianca.
Se ci sono dei feedback critici, dei rimproveri, preferisco farli in questo momento, non certo via e-mail, dove e’ facile essere fraintesi, o in un momento di gruppo.
La riunione periodica con il manager deve diventare un momento “sacro" per ogni membro del team. La comunicazione dovrebbe avvenire in due sensi: il collaboratore fornisce aggiornamenti ma anche riceve suggerimenti. Dovrebbe cioè esser bilanciato il tempo destinato a riportare al manager cosa si e’ fatto e quello destinato alle domande del collaboratore. Bisogna dare spazio a richieste di indicazioni, supporto politico all’interno dell’organizzazione, o altro che possa essere utile al collaboratore. Il livello ottimale dovrebbe essere 50% del tempo dedicato al riportare e 50% di orientamento o feedback da parte del manager.
Le domande chiave che raccomanderei a qualsiasi manager di fare al suo subordinato sono:
"Come posso aiutarti?”
“C'è qualcosa che posso cambiare per migliorare il lavoro che stiamo facendo insieme?"
Due volte all'anno sarebbe utile un incontro più formale di verifica delle prestazioni del collaboratore e di crescita rispetto ad un piano individuale. Rivedere formalmente gli obiettivi annuali di ciascun membro del team e’ importante e andrebbe fatto di persona. In questa occasione e’ fondamentale adottare delle metriche per poter valutare tutti i collaboratori, anche se ne hai uno solo, in maniera oggettiva e chiara.
Nei team virtuali, in ci sono meno opportunità per organizzare riunioni faccia a faccia, bisognerebbe eseguire questo processo in maniera ancora più rigorosa e intraprendere subito eventuali azioni correttive.
Oltre alla valutazione delle prestazioni, suggerisco di fare due volte l'anno anche una discussione sul piano personale per capire se si e’ un buon leader e valutare le proprie capacità tecniche o manageriali attraverso un confronto con i membri del proprio team.
Bisogna quindi unire metriche sulle prestazioni, un piano di crescita per i collaboratori e valutazioni sulle proprie capacita’ manageriali.
Tutte questi incontri mensili e annuali richiedono senza dubbio molto tempo. Ma è un l'investimento da fare come leader per la crescita del tuo team. In cambio la tua squadra diventerà più proattiva, le persone saranno motivate a fare di più e ad agire con più impegno anche quando sono fisicamente distanti.
Dunque i feedback regolari sono fondamentale in un team. E’ una delle “10 Big Rocks”, ovvero i 10 fattori chiave per avere successo e trasformare un gruppo di persone - anche se a distanza – in un ‘Virtual Power Team’.
Peter Ivanov*
*Traduzione dell'articolo in inglese di Peter Ivanov scritto per TVLP Institute. Peter Ivanov è un esperto di team virtuali, relatore e formatore. Il suo libro "Virtual Power Teams" è tra i più venduti di Amazon in management internazionale.
I feedback sono ancora usati poco. I team spesso si incontrano o fanno riunioni a distanza quando il manager realizza che c’è un problema. Il feedback viene quindi frainteso con il momento in cui tutti sono chiamati a rapporto, magari per un rimprovero. Un atteggiamento del genere genera inevitabilmente stress e preoccupazione nel lavoratore.
Questo scenario può invece essere rivoltato in chiave positiva e generare una spirale di eventi costruttivi. Per farlo è necessario istituzionalizzare il feedback, stabilendo cioè una chiara struttura periodica e un’agenda organizzata.
La comunicazione strutturata nei team ‘fisici’ e virtuali è composta da tre parti principali:
1. Regolari incontri, anche a distanza, per aggiornamenti sia formali che informali.
2. Dialogo per spiegare il proprio punto di vista invece di difendere le proprie posizioni.
3. Feedback per migliorare professionalmente e personalmente.
E’ importante dunque fare riunioni di gruppo non solo in caso di problemi o emergenze, ma anche per stimolare il regolare flusso di comunicazione verso il manager.
Lo stesso vale per le comunicazioni tra i membri del team: non dovrebbero essere limitate a determinate problematiche o compiti, ma anche a fornire un feedback sulle prestazioni complessive e sullo sviluppo dell'individuo.
Come quindi dare feedback regolari, personalizzati ed efficaci?
Suggerimento 1. Istituzionalizzare il feedback individuale
Bisognerebbe programmare riunioni periodiche di circa 1 ora con ciascuna persona che dipende direttamente da te. Devi considerare questo incontro come una priorità e un investimento per i membri del tuo team: non disdirlo se qualcosa di più importante o urgente capita poichè daresti un segnale sbagliato.Per quel che mi riguarda, organizzo riunioni o telefonate mensili con ciascuno dei miei collaboratori diretti. Questo momento è fondamentale per rivedere i progressi e gli obiettivi chiave di chi mi affianca.
Se ci sono dei feedback critici, dei rimproveri, preferisco farli in questo momento, non certo via e-mail, dove e’ facile essere fraintesi, o in un momento di gruppo.
La riunione periodica con il manager deve diventare un momento “sacro" per ogni membro del team. La comunicazione dovrebbe avvenire in due sensi: il collaboratore fornisce aggiornamenti ma anche riceve suggerimenti. Dovrebbe cioè esser bilanciato il tempo destinato a riportare al manager cosa si e’ fatto e quello destinato alle domande del collaboratore. Bisogna dare spazio a richieste di indicazioni, supporto politico all’interno dell’organizzazione, o altro che possa essere utile al collaboratore. Il livello ottimale dovrebbe essere 50% del tempo dedicato al riportare e 50% di orientamento o feedback da parte del manager.
Le domande chiave che raccomanderei a qualsiasi manager di fare al suo subordinato sono:
"Come posso aiutarti?”
“C'è qualcosa che posso cambiare per migliorare il lavoro che stiamo facendo insieme?"
Suggerimento 2. Non limitarsi a dare feedback come manager ma chiedere anche un feedback sul proprio operato come leader
Se decidi di fare questi incontri o telefonate mensili ricordati di dare la giusta importanza a questa attività e fare in modo che diventi un impegno da rispettare sempre. Sarebbe molto demotivante cancellare un incontro. Se proprio devi farlo ricordati di fornire sempre e subito 2-3 date alternative cercando di venire incontro alle esigenze dell’altra persona. Se sposti un meeting preparati anche ad accettare che il tuo collaboratore possa fare lo stesso.Due volte all'anno sarebbe utile un incontro più formale di verifica delle prestazioni del collaboratore e di crescita rispetto ad un piano individuale. Rivedere formalmente gli obiettivi annuali di ciascun membro del team e’ importante e andrebbe fatto di persona. In questa occasione e’ fondamentale adottare delle metriche per poter valutare tutti i collaboratori, anche se ne hai uno solo, in maniera oggettiva e chiara.
Nei team virtuali, in ci sono meno opportunità per organizzare riunioni faccia a faccia, bisognerebbe eseguire questo processo in maniera ancora più rigorosa e intraprendere subito eventuali azioni correttive.
Oltre alla valutazione delle prestazioni, suggerisco di fare due volte l'anno anche una discussione sul piano personale per capire se si e’ un buon leader e valutare le proprie capacità tecniche o manageriali attraverso un confronto con i membri del proprio team.
Bisogna quindi unire metriche sulle prestazioni, un piano di crescita per i collaboratori e valutazioni sulle proprie capacita’ manageriali.
Suggerimento 3. Personalizza
Le riunioni in remoto sono ora più che mai diffuse. Usa la videochiamata quando possibile, altrimenti può essere utile guardare una foto del tuo interlocutore, ad esempio quella che ha sul profilo LinkedIn. Inizia la conversazione con un aggiornamento personale prima di passare a parlare di obiettivi e risultati.Tutte questi incontri mensili e annuali richiedono senza dubbio molto tempo. Ma è un l'investimento da fare come leader per la crescita del tuo team. In cambio la tua squadra diventerà più proattiva, le persone saranno motivate a fare di più e ad agire con più impegno anche quando sono fisicamente distanti.
Dunque i feedback regolari sono fondamentale in un team. E’ una delle “10 Big Rocks”, ovvero i 10 fattori chiave per avere successo e trasformare un gruppo di persone - anche se a distanza – in un ‘Virtual Power Team’.
Peter Ivanov*
*Traduzione dell'articolo in inglese di Peter Ivanov scritto per TVLP Institute. Peter Ivanov è un esperto di team virtuali, relatore e formatore. Il suo libro "Virtual Power Teams" è tra i più venduti di Amazon in management internazionale.
