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Lavorare in Silicon Valley è come fare surf quando tira forte il vento

Una analisi sul campo per raccontare la cultura lavorativa, e lo stile di vita, della valle più innovativa del mondo.

Ti immetti nella superstrada. Entri nel flusso del traffico intensissimo già alle 6 e mezza del mattino. Rispetti i limiti e segui le regole, perché sai che le strade sono controllate, sempre. E vai avanti verso la tua meta, che può cambiare ogni giorno, ogni settimana, ogni mese. C’è chi è disposto a fare due ore d’auto per raggiungere il luogo di lavoro. Ma se abiti a San Francisco e in ufficio ci arrivi a piedi, scendi comunque dalle scale già con il badge in mano e bevi il caffè mentre cammini.

Per gli occhi distratti e superficiali questo può sembrare un ritmo frenetico, ma conviene usare molta cautela a giudicare il “modello di lavoro” americano. Almeno qui in Silicon Valley, dove in un garage può nascere una startup da due entusiasti giovani laureati, e dove quella stessa piccola impresa qualche anno dopo può essere quotata da venture capitalist milioni di dollari.


Si costruisce, si costruisce in continuazione. In Van Ness Ave, all’angolo con Geary St., a San Francisco c’è un cantiere; gli operai entrano in un palazzo con un enorme cartello all’ingresso: “Work with heart. Build with care”. Forse sai di far parte di un sistema, che ti chiede di giocare a quelle regole, ma sai anche che lo devi “fare con il cuore”, con quella passione che hanno le persone talentuose, che credono nel proprio progetto imprenditoriale e sanno che, prima o poi, verrà valutato e, chissà, magari lanciato nel mercato globale. È questo il messaggio più positivo che arriva dalla Silicon Valley: non smettere mai di credere nella tua idea, lavora con passione, segui l’esempio di chi ti ha preceduto, corri e sii onesto.

Un giovane sulla trentina, programmatore, in pausa per un caffè da Peet’s indossa una felpa e sulla schiena ha stampato “Culture. Culture. Culture. Culture. Culture”. Questo “modello della Silicon Valley” non può essere riprodotto fuori dalla Silicon Valley. Ma la cultura sì. Questa è una educazione che non si apprende sui libri, in biblioteca o nelle aule universitarie. Va avanti solo se ci si contamina.

Le multinazionali come Google, Facebook, Intel, LinkedIn hanno costruito dei veri e propri campus, una sorta di “vita oltre il lavoro” da vivere sempre dentro le mura dell’azienda, dalla palestra al ristorante, dal salone di bellezza al meccanico per l’auto. I più critici penseranno a una forma di alienazione che obbliga una persona ad essere connesso h24, ma le opportunità di questo “welfare aziendale 4.0” sono enormi. Soprattutto perché consentono di creare e alimentare quelle relazioni fondamentali per trasmettere la cultura imprenditoriale della Bay Area.


Condividere il proprio progetto con altre “menti” è utile per dare gambe al quel progetto. Ecco perché qui gli innovatori si incontrano, si contaminano, parlano dei propri risultati e anche dei fallimenti.
Lo fanno in ufficio o durante il breakfast, lo fanno durante gli eventi di networking organizzati ogni sera da associazioni e aziende, tra San Jose e tutta l'area intorno a Palo Alto. Lo fanno per strada e nei workspace nati non solo per risparmiare sui costi delle strutture, ma con l'obiettivo di mettere più cervelli a contatto tra loro.

La mobilità qui in California non è un concetto astratto e tanto meno negativo. È una condizione necessaria, è come "surfare" quando tira il vento, è come uplodare su una Rete superveloce. Avere al collo il budge mattina e sera è l'allenamento giusto per rimanere al passo con i tempi, perché l'economia può anche rallentare ma le buone idee che trasformano il mondo non si possono incatenare.

Paolo Tomassone


Ph.Credit. Photo by Annie Spratt on Unsplash

L'imprenditore deve saper comunicare: le tecniche spiegate dal fondatore di TED

Chris Anderson, il fondatore di TED, spiega in una intervista in Silicon Valley le tecniche principali per comunicare e l'importanza della comunicazione per un imprenditore



Mentre tutto il mondo si è fermato per il coronavirus, Chris Anderson,  ideatore e fondatore del TED, lo scorso Aprile ha ospitato Bill Gates e Susan David, psicologa di Harvard, per parlare in maniera informativa e ottimistica del COVID-19. Ovviamente online.

Anderson è un esperto dell'importanza della comunicazione e di come coniugare in maniera informativa concetti di scienza e tecnologia per un pubblico non prettamente tecnico. Lo abbiamo intervistato a Mountain View in California nel maggio 2016 quando ha fornito una serie di suggerimenti a dieci imprenditori italiani arrivati negli Stati Uniti con un programma internazionale promosso da TVLP Institute e Regione Emilia-Romagna per apprendere il modello della Silicon Valley. Una lezione, quella di Anderson, attuale ora più che mai.

Saper comunicare non è una caratteristica solo del politico o del personaggio pubblico. Anche chi amministra un'azienda deve essere in grado di motivare i propri dipendenti e spingerli a credere nelle proprie idee. A maggior ragione chi deve iniziare un nuovo progetto imprenditoriale, che è chiamato a giocarsi tutto sulla capacità di promuovere se stesso. 

"Un imprenditore non può realizzare la propria visione da solo, ma ha bisogno di altri. Quindi deve coinvolgere altre persone, deve essere bravo a comunicare la propria idea agli altri, in modo chiaro. Questo vale non solo se deve parlare a un gruppo numeroso, ma anche se deve parlare con i propri collaboratori o con gli investitori" dice Anderson durante il nostro incontro.

Secondo Anderson, autore del libro bestseller "Ted Talks. The official Ted guide to public speaking", ci sono delle regole per una buona comunicazione che imprenditori e leader dovrebbero sempre seguire: "Bisogna avere qualcosa di significativo da dire perché non si può parlare se non si sa cosa dire. Se uno ha qualcosa da dire, tutto il resto può essere imparato nel tempo". 

Sempre secondo il fondatore del TED "Il 'public speaking' non può essere qualcosa per te stesso, ma per il tuo pubblico: non si deve vendere qualcosa, ma essere capace di trasmettere qualcosa per suscitare interesse. Un imprenditore deve essere veramente disposto a rimuovere tutte le cose che non sono veramente necessarie per comunicare il proprio messaggio. Bisogna focalizzarsi solo su una cosa e cercare di spiegarla veramente bene".

Intervista completa a Chris Anderson nel video servizio di Askanews. 

Anderson porta avanti il TED Prize dal titolo “The Audacious Project”, una iniziativa benefica fondata nel 2018 per sostenere azioni filantropiche, e continua ad essere la mente creativa dietro gli eventi TED che, iniziati a fine anni '80, con oltre 2.600 'talk' sono tra i video più visti al mondo e generano fatturato per oltre 66 milioni di dollari per la non-profit Fondazione TED.


Paolo Tomassone e Bruno Iafelice

Uno scudo cyber più robusto dopo Covid-19

In aumento i crimini informatici durante pandemia. Lo smart-working ha esteso la superficie di attacco delle aziende e richiede soluzioni innovative. 



Un aspetto dell’essere umano che questa pandemia ha evidenziato è quanto sia difficile comprendere la pericolosità di alcuni fenomeni che per loro natura presentano un’evoluzione temporale di tipo esponenziale. Come ci insegnano gli studiosi di 'behavioural economics', scienza a cavallo tra economia e psicologia, l’essere umano capisce meglio i fenomeni che hanno un’evoluzione temporale 'lineare' ovvero quelli che rispondono ad uno stimolo di ingresso con una proporzionale reazione. Ad esempio: la metà se si dimezza, costante se rimane invariato, il doppio se raddoppia,  il triplo se… e via cosi. 

Quanto detto è confermato graficamente. Disegnando una curva esponenziale si nota che durante i primi istanti la crescita nel tempo rimane inferiore a quella di una curva lineare. 
Pertanto la reazione umana è non preoccuparsi davanti alla crescita inizialmente modesta della curva esponenziale. Ma tutto diventa chiaro - ed allarmante - quando l’accelerazione impressa dalla dinamica esponenziale innesta un veloce tasso di crescita. 

Qualcosa simile succede per gli attacchi informatici. Quando le superficie di attacco (i punti di un sistema informatico che possono essere colpite dall'esterno, ndr) non vengono costantemente monitorate e contenute, il pericolo per intrusioni a attacchi malevoli cresce in maniera improvvisa. 

Nel caso del COVID-19, ad esempio, la superficie di attacco per il virus è stata i contatti tra le persone. Pertanto le misure di sicurezza intraprese sono state monitoraggio e quindi distanziamento sociale. 

Nel caso della cyber-security la superficie di attacco dei software malevoli (detti anche malware), è rappresentata dal numero di contatti che i vari oggetti connessi alla rete aziendale hanno con il mondo esterno. Questo numero è influenzato dal comportamento - a volte involontariamente non corretto - degli utilizzatori. Nel caso di una organizzazione questi sono i suoi dipendenti. 

Se in tempi normali ridurre la superficie di attacco di un’azienda dovrebbe essere la priorità di chi si occupa di sicurezza informatica, a valle del recente lockdown lo diventa ancora di più. Molte aziende private e pubbliche sono ricorse, e ricorrono ancora per tutte quelle mansioni per cui è possibile, a modalità di telelavoro o smart working.  Purtroppo l'uso di dispositivi da remoto, aumenta la superficie di attacco. 

In un ambiente come quello domestico, caratterizzante lo smart working, aumentano ad esempio i comportamenti pericolosi come la lettura di un allegato ad una email che sembra del tutto legittima. La probabilità che in perfetta buona fede questi comportamenti siano avvenuti è proporzionale al numero di campagne di email mirate portate a termine dai cybercriminali. 

In uno studio pubblicato recentemente la Bitdefender, una delle più grandi aziende al mondo di antivirus, ha mostrato una correlazione in tutte le principali nazioni dell'Europa occidentale tra il crescente numero di campagne email a tema Coronavirus contenente software malevolo e i picchi dell’emergenza sanitaria in detta nazione. 

I cyber criminali hanno senza dubbio tentato di sfruttare un momento di fragilità psicologica delle persone per installare nelle loro macchine malware e altri applicativi nocivi. Alcuni di questi potrebbero sfruttare le risorse dei sistemi anche a distanza di settimane o mesi dalla loro installazione - ad esempio - quando il computer portatile sarà di ritorno in azienda così da manomettere la rete aziendale. 

Minacce come queste vanno individuati e rimosse il più presto possibile. L'italiana Talaia Solutions, che insieme a Bitdefender ha realizzato una soluzione innovativa per individuare la presenza di malware, ha osservato in Italia un aumento di segnalazioni di pericolo coincidente con l'inizio della fase 2. Un ulteriore incremento è atteso per la fase 3 che vede il progressivo ritorno dei computer dalla casa dei dipendenti agli uffici. 

I malware sono in grado di rinnovarsi e sfruttare nuove vulnerabilità - questa loro caratteristica li rende difficili da individuare. Tuttavia prima o poi dovranno comunicare con l'esterno per segnalare che sono riusciti ad installarsi. E' questa comunicazione, a volte pochi bit, che i sistemi ad intelligenza artificiale utilizzati da Talaia sfruttano per rilevare traffico di rete non comune e identificare i computer compromessi.

La dirigenza delle aziende dovrebbe considerare i malware non come fenomeni lineari o sporadici, ma piuttosto a crescita esponenziale dove il fattore tempo - la tempestività dell'intervento - può fare la differenza. 

Tecnologie ad analisi del traffico di rete in uscita diventeranno quindi uno dei settori più interessanti nella cyber security nei prossimi mesi. Grande attenzione sarà da dedicare al rientro delle macchine in ufficio e alla verifica di ciò che si è installato per sbaglio o inavvertitamente durante il periodo di smart working.
L'attenzione per la sicurezza informatica deve andare insieme a quella per la ripartenza economica dell'impresa. La buona prassi dovrebbe essere 'prevenire' i rischi così da evitare interventi costosi fatti in emergenza.  Anche i governi dovrebbero riconoscere queste necessità ed inserire, tra gli aiuti in programma, attività di protezione informatica e cybersecurity.


Alessandro Pastore


Alessandro Pastore è CEO di Talaia Solutions, esperto e studioso di sicurezza informatica.
Ph.credit: freestocks on Unsplash

Genoma degli ecosistemi dell’innovazione: dalla Silicon Valley a Londra passando per Singapore

Startup Genome ha confrontato oltre 50.000 startup definendo le caratteristiche dei luoghi dove fare impresa è, in qualche modo, più facile.



Dove ha senso creare una nuova impresa? Startup Genome nel suo report annuale “Startup Ecosystem Report” mette a confronto le caratteristiche più importanti dei principali ecosistemi dell’innovazione. L'ultima pubblicazione è appena uscita a maggio 2020 tenendo anche conto degli impatti del COVID-19.
L’analisi evidenzia una serie di aspetti di successo in un ecosistema dell’innovazione. Sebbene non prenda in considerazione le grandi aziende e sia limitata alle sole startup, i dati del report forniscono interessanti spunti di riflessione.

Riconoscendo l’impossibilità di replicare la Silicon Valley, diversi altri cluster mondiali dell’innovazione hanno cercato di estrapolare gli elementi salienti di quell’ecosistema rielaborandoli con le caratteristiche del loro territorio. Pertanto, vi è l’assunzione implicita che la Silicon Valley sia

il miglior ecosistema dell’innovazione e tutti gli altri se ne differenzino esaltando alcune delle sue caratteristiche peculiari come la disponibilità di startup, l’abbondanza di capitale di rischio, i risultati delle aziende presenti, la diffusione della cultura imprenditoriale, la presenza di network e la fluidità del networking e la disponibilità di talenti, così come considerati nel report.

Secondo il rapporto i primi cinque ecosistemi di startup al mondo sono:
  1. Silicon Valley
  2. New York City
  3. Londra e Pechino (in parità)
  4. Boston
La Silicon Valley rimane nella posizione che ricopre dal 2012: l'ecosistema di startup globale n. 1. Guardando ai settori industriali/tecnologici, sette dei 10 principali investitori mondiali di intelligenza artificiale - aziende come Google, Facebook e Apple - hanno sede nella Silicon Valley; le aziende globali di fintech stanno aumentando la loro presenza nella regione e la Silicon Valley ospita oltre 1.400 società di scienze della vita che danno lavoro a oltre 52.000 persone. Uno dei motivi per cui la Silicon Valley è il più grande ecosistema imprenditoriale è che ha risorse di livello mondiale: le startup hanno accesso a talenti (Stanford University, UC Berkeley, Santa Clara, USCF), capitale, oltre a numerosi investitori e mentori.

Secondo Robert Siegel, Partner di XSeed Capital e docente di Management all'università di Stanford, “Nonostante l'aumento dei prezzi degli immobili e maggiori regolamentazioni (rispetto ad altre zone degli USA, ndr), la Silicon Valley rimane un luogo vivace per le startup”.

Tuttavia, nell'ultimo decennio molti paesi hanno sviluppato ecosistemi imprenditoriali di successo. Gli autori del Genome Report non pongono la domanda "Chi sarà la prossima Silicon Valley", ma affermano che ci saranno 30 hub, nei prossimi anni, distribuiti in tutto il mondo, raggiungendo, nel loro complesso, una massa critica paragonabile a quella della Silicon Valley. Ad esempio, costituendo centri di eccellenza geografica, come Singapore nel sud-est Asia, o di settore, come San Diego (California) per le Scienze della vita. Ognuno di questi centri prospererà, sebbene nessuno di loro sarà grande come la Silicon Valley.
L’ecosistema di Tel Aviv, sceso al posto 6 rispetto il primissimo livello del 20121, ha una morfologia simile a quello della Silicon Valley: popolazione di imprenditori giovane, ben preparata e con accesso a buone risorse finanziarie. La disponibilità di personale altamente qualificato ha da oltre 60 anni attirato la maggior parte delle multinazionali stabilendo una sede in Israele e alimentando un mercato del lavoro altamente qualificato.


Fuori degli Stati Uniti, Londra entra nell'élite dei migliori ecosistemi grazie anche alla sua posizione di secondo centro finanziario più grande del mondo. La capitale inglese si presenta con una forte cultura imprenditoriale supportata da una fitta rete di connessioni tra gli attori principali, una generazione di imprenditori di successo che funge da esempio per altri, frequenti eventi, e un nutrito numero di esperti e investitori. Sul piano dell'innovazione Londra ha una combinazione positiva di una copiosa produzione di brevetti e risultanze scientifiche. Gli imprenditori europei nel settore scienze della vita dovrebbero considerare di trasferirsi a Londra dove la quota delle startup in Life Sciences è poco più del 2% (la quota nella Silicon Valley è del 3,8%) e di gran lunga superiore alla media Europea. Un altro settore che si è distinto come il più promettente nel Regno Unito è l'Edtech (o edu-tech), che dovrebbe raggiungere $4,4 miliardi entro il 2021 e inserirsi in un contesto già privilegiato del Regno Unito con esportazioni oltre i $22,8 miliardi all'anno nell'industria della formazione. Londra ha più di 500 aziende Edtech e si colloca al primo posto in Europa per finanziamenti nelle fasi iniziali di Edtech.

Marta Bulaich, docente del TVLP Institute a Menlo Park in Silicon Valley e coinvolta in diversi fondi di investimento, conferma nel suo corso 'Venture Capital in Silicon Valley' come il modello della Silicon Valley si sia evoluto nel tempo attraverso la nascita di micro-fondi e fondi industriali. Sempre più frequenti sono i venture capitalist che cercano startup di successo in altri luoghi del mondo tra cui in particolare Londra, dove la stessa signora Bulaich, fa parte di uno dei fondi più innovativi, il Crane Venture Partners.

Berlino dopo la caduta del muro nel 1989 e la riunificazione tedesca, ambisce a diventare capitale europea della cultura e hub di primaria importanza per l’innovazione. Tra i primi 10 ecosistemi nel mondo, la capitale tedesca è caratterizzata da un’abbondanza di giovani e un costo della vita di gran lunga inferiore a quelli delle altre capitali europee, trasporti veloci che collegano tutte le parti della città e ottime connessioni con il resto dell’Europa e del mondo. La politica di crescita del governo tedesco ha attirato a Berlino numerose grandi aziende e spinto la crescita dei grandi centri di ricerca, in primo luogo il Fraunhofer Institute e le università locali. Una propensione all’accoglienza e alla multiculturalità e una diffusa capacità di comunicare in inglese completano la capacità di Berlino di attirare startup da tutta europa. Tuttavia il report evidenzia come gli imprenditori di Berlino siano mediamente meno formati di quelli della Silicon Valley e meno ambiziosi. Le startup berlinesi sono più orientate alla consulenza e meno allo sviluppo del prodotto, denotando così un ecosistema ancora acerbo sebbene fortemente promettente. Berlino si distingue anche per i livelli relativamente bassi di investimenti, limitata presenza di VC locali ed esperti rispetto a altri ecosistemi. Negli ultimi anni Parigi e Stoccolma hanno rafforzato le loro posizioni rispetto a Berlino.

Gli ecosistemi analizzati sono esempi di come diversi fattori già presenti sul territorio, la cultura e la politica siano stati coniugati così da attivare un processo di crescita. Sembra quindi non esserci una ricetta unica per il suo sviluppo, tuttavia sono presenti alcuni elementi comuni come la località dell’ecosistema, la presenza di giovani talenti e di aziende ben formate, la cultura del rischio, la base tecnologica dei progetti e la visione globale ed ambiziosa. In poche parole, la liquidità delle idee e delle persone.


Tijana Kovijanic

Start-up and Run: perchè lo sport fa bene all'imprenditore

Fare impresa è questione di tenacia e allenamento, come per lo sport. Oltre le analogie ci sono studi che spiegano l'impatto positivo dell'attività fisica sull'imprenditore.



Oggi mentre facevo jogging riflettevo su una semplice constatazione:  una buona parte degli imprenditori che conosco praticano uno sport con regolarità,  la maggioranza di questi  si dedica alla corsa, alcuni sono veri e propri maratoneti.
Non so se questa mia osservazione  trovi rispondenza in qualche ricerca ma mi vengono in mente però almeno due motivazioni per ritenere che questa relazione sia qualcosa di più di un fatto puramente casuale.

La prima è del tutto intuitiva e ha che vedere con la semplice analogia tra la disciplina del correre e la disciplina del fare impresa. Per correre con assiduità e prepararsi ad affrontare lunghe distanze è necessaria una certa caratteristica: la tenacia. Ed è questo forse più di ogni altro anche l’aggettivo che meglio rappresenta l’imprenditore di successo. L’imprenditore persevera e non molla fino a quando non arriva in fondo, anche se completamente esausto.

Anita Roddick, fondatrice di The Body Shop esprime il concetto di fare impresa in una frase emblematica: “Nobody talks of entrepreneurship as survival, but that's exactly what it is”.
Del resto  fare impresa implica affrontare un   percorso irto di ostacoli, difficoltà e sacrifici con perseveranza e tenacia superiore alla media,  la stessa perseveranza  che per  il corridore si  traduce  in spirito di sacrificio e costanza  negli allenamenti.

La seconda motivazione  ha invece radici scientifiche e si basa su una serie di studi pionieristici condotti dal famoso psicologo cognitivo Arthur Kramer sul rapporto tra esercizio aerobico e facoltà cognitive. In uno dei suoi esperimenti più noti, pubblicato su Nature, Kramer ha suddiviso un campione casuale di 124 persone sedentarie in due gruppi sottoposti a due diverse condizioni sperimentali per un periodo di 6 mesi: training aerobico e training anaerobico. I componenti del primo gruppo (training aerobico), passeggiavano ogni settimana per circa tre ore, i componenti del secondo gruppo (training anaerobico) dedicavano lo stesso ammontare di tempo ad attività di stretching ed esercizi tonificanti. Sebbene entrambe le attività siano utili alla forma fisica, l’allenamento aerobico ha un effetto benefico più spiccato sul cuore e accresce il flusso di sangue al cervello.
Alla fine dei 6 mesi entrambi i gruppi esibivano un sostanziale miglioramento nelle proprie condizioni di fitness. E fin qui nessuna sorpresa. Quello che invece appare più sorprendente è che il gruppo che si sottoponeva all’allenamento aerobico esibiva significativi e sistematici miglioramenti nelle capacità cognitive, in particolare nelle facoltà che coinvolgono funzioni esecutive come il multitasking. Stretching e esercizi tonificanti invece non apportavano alcun miglioramento significativo alle abilità cognitive. Il team di Kramer ha poi condotto uno studio successivo raccogliendo evidenze che hanno confermato quanto già rilevato.

Dunque l’esercizio aerobico ha un effetto scientificamente fondato sulle abilità cognitive, in particolare sul multitasking ovvero la capacità di processare simultaneamente informazioni relative ad ambiti decisionali eterogenei. Quale relazione tra questi risultati sperimentali e l’imprenditorialità? Semplice. La vita da “startupparo”  pone quotidianamente e incessantemente l’imprenditore di fronte a decisioni e a problemi più disparati. La capacità di operare cognitivamente su più fronti riuscendo a gestire simultaneamente situazioni e problemi diversi è una qualità necessaria.

Quindi una corsetta periodica o anche solo una bella passeggiata possono  contribuire a potenziare questa facoltà, rafforzando gli strumenti a disposizione dell’imprenditore per dare corso al proprio sogno imprenditoriale. Corsa e impresa sono quindi un vero e proprio binomio vincente. Cosa aspettate a prendere le vostre scarpe da ginnastica?


Simone Ferriani


Simone Ferriani è professore di imprenditorialità presso l'Università di Bologna e la Cass Business School in Inghilterra. Ph.credit: Chander R. on Unsplash


* articolo pubblicato la prima volta il 6 luglio 2013.

L'auto che si guida da sola: la rivoluzione che cambia tutto, anche il lavoro

Le auto a guida automatica sono una realtà a Phoenix in Arizona rompendo barriere sociali e aprendo a nuovi e stili di vita. Una rivoluzione per tutti, in prima fila i 'millennials'.



Il traffico crea il traffico. Non è un gioco di parole. La teoria delle code, inventata nel 1909 dall'ingegnere danese Agner Krarup Erlang, ha trovato la sua massima applicazione nella comunicazione a pacchetto delle reti digitali. Ma non solo. È  alla base dei “Meter”, i semafori che regolano l’accesso alle autostrade americane. Un metodo semplice e geniale: ogni 5-10 secondi un'auto è autorizzata ad entrare nel traffico, riducendo la probabilità che si formino delle congestioni.

L’applicazione di questo principio con le auto a guida autonoma significherebbe 'estremo rigore' e poco traffico. È questo il futuro che ci aspetta e che è dietro l’angolo. Auto che prendono un passeggero, subito dopo aver lasciato quello precedente, e che in maniera ordinata entrano ed escono dal traffico sono già una realtà a Phoenix in Arizona dove da gennaio 2019 attraverso un'app si può avere un passaggio in auto con Waymo One, l'auto a guida automatica della sussidiaria di Google. Una rivoluzione per chi non poteva guidare un'auto e che apre scenari di vita nuovi per tutti. Tempi di percorrenza certi. Niente necessità di trovare parcheggio. Viaggi lunghi, in auto, come già succede in aereo dove un film, un libro o un po’ di riposo permettono di affrontare anche 14 ore di volo.

Un futuro tecnologico in piena crescita. Infatti a Marzo 2020 Waymo per la prima volta ha raccolto fondi fuori di Google: ben 2,25 miliardi di dollari da vari investitori per espandere il servizio in Arizona. Waymo Via è la tecnologia sempre Google per la guida automatica di tir e grandi autoveicoli per il trasporto merci in sperimentazione in alcune aree della California.


Quella della auto a guida autonoma appare come una via già intrapresa dove il successo è solo una questione di tempo. I 'millennials', coloro che sono nati nel primo decennio del 2000, sono meno interessati a guidare e possedere un'auto delle generazioni precedenti. Il consumatore dell'industria automobilistica sta cambiando. Google ha lanciato il suo progetto "Waymo" nel 2009 con la missione di migliorare l'accesso del mondo alla mobilità, salvando migliaia di vite perse a causa di incidenti stradali. Una delle iniziative che Waymo ha creato è "Let's talk Self-Driving", che riunisce un insieme diversificato di comunità, persone e interessi con la convinzione condivisa che questa tecnologia completamente autonoma alimenta un grande potenziale per salvare vite umane, migliorare l'indipendenza e creare nuove opzioni di mobilità.

Le auto oggi passano la maggior parte del tempo ferme. Non è un buon uso. La sharing economy (economia collaborativa) – diventata famosa con Airbnb, Uber, Turo – darà del suo meglio nel settore automobilistico con l’avvento delle tecnologie per la guida autonoma.
Se facciamo una analogia gli smartphone, le auto a guida autonoma potrebbe creare applicazioni oggi inesistenti e non ancora pensare. Infatti come i telefoni iPhone e Android hanno fatto nascere startup e creato professioni nuove intorno al concetto di app e accesso in mobilità alle informazioni, così l'auto autonoma potrebbe essere la piattaforma su cui offrire nuovi servizi di intrattenimento, di mobilità, di logistica e chissà cos'altro.

Affianco ai vantaggi ci sono anche diverse sfide dietro l’angolo. Le prime sono quelle legali. Non tutti gli stati americani la pensano come l'Arizona. La California, dove numerose imprese stanno lavorando in Silicon Valley agli “autonomous driving vehicle”, la DMV – la locale motorizzazione – non consente ancora la presenza su strada di veicoli senza il conducente. I distributori di carburante (tutti senza personale – in self-service, negli USA) dovranno trovare il modo di rifornire i veicoli poiché non ci sarà un conducente che possa estrarre la pistola e fare il pieno. Nuovi posti di lavoro potrebbero nascere e generare una inversione nel modello delle stazioni di benzina.

Uber (recentemente al centro di cause legali avviate dai conducenti – che vogliono esser riconosciuti come lavoratori dipendenti, invece di autonomi) è tra le imprese che maggiormente stanno investendo sui veicoli a guida autonoma preparando un cambiamento senza eguali nel mondo di taxi e auto con conducente. I timori per la contrazione di posti di lavoro si oppongono ai vantaggi sociali creati da queste tecnologie che - ad esempio - consentirebbero a non vedenti e persone anziane di utilizzare autonomamente un'auto.
Imprenditori e imprese dovrebbero immaginare una ricollocazione della forza lavorativa per coprire le nuove necessità di prodotti e servizi aperte da questo mercato. 


L’Europa sarà in prima fila – dicono gli esperti della Silicon Valley – nell’acquisire queste tecnologie per la già ampia diffusione di mezzi di trasporto pubblico su gomma. L’impatto della nuova tecnologia coinvolgerà anche le case automobilistiche (meno veicoli per numero di abitanti e meno persone vorranno possedere un’auto), le assicurazioni (meno incidenti), meno manutenzione e più specializzata (i computer guideranno in maniera più ordinata riducendo logorii del motore e parti meccaniche, quindi la manutenzione sarà inferiore sulle parti in movimento ma più specializzata su sensori, azionamenti robotici, elettronica e software).

La ricerca sull'intelligenza artificiale ha fatto grandi progressi negli ultimi 10 anni. Tuttavia, ci sono ancora diversi problemi che devono essere superati e lavoro da fare in numerosi settori. Alcuni dei limiti sono piuttosto evidenti: la maggior parte di strade al mondo sono ben lontane da quelle dell'Arizona, simili in Italia poco più che solo alle autostrade, e caratterizzate spesso da carenze in segnaletica, manto stradale difforme e conformazione irregolare. C'è bisogno di interventi strutturali insieme a miliardi di ore di guida reale per accumulare dati e "insegnare" all'intelligenza artificiale un buon comportamento di guida in tutte le situazioni. General Motors, Toyota e Honda hanno dichiarato che avrebbero prodotto auto a guida autonoma entro il 2020, e questo era previsto anche da Tesla, ma stiamo ancora aspettando. Evidente che ci sono necessità ancora non risolte, quindi opportunità per imprese e lavoratori che vogliono cimentarsi nel settore.

Si tratta di una quantità enorme di cambiamenti all’orizzonte – si mormora che la tecnologia sarà stabile a breve, nel 2021. E' la rivoluzione di una delle industrie più grandi del mondo. La parola “novità” è spesso intesa come sinonimo di paura, ma non possiamo ignorare l’incredibile numero di opportunità imprenditoriali che si apriranno. A noi la scelta. Lottare contro il cambiamento, o anticiparlo, dominarlo e trarre vantaggio dall’inevitabile.


Bruno Iafelice

Se è nuovo e ti spaventa, buttati e fallo!

Molti sono i dubbi e le scelte alla base di un processo imprenditoriale, di cui il principale è 'lo faccio oppure no'. In aiuto i principi del noto psicologo sociale Abraham Maslow.



Ogni processo imprenditoriale che si rispetti è costellato di dubbi. Tra questi ve né sicuramente uno che probabilmente prevale su tutti gli altri  e che costringe a non pochi ripensamenti, esitazioni e notti insonni.

Il grande dilemma è: Ci provo oppure no? Mi butto rinunciando a tutto il resto?

Premesso che questo dubbio tende a essere tanto più significativo quanto più è alto il costo opportunità, ovvero quanto maggiore è ciò a cui si dovrà rinunciare per mettersi in gioco, la decisione di “fare impresa” è sempre (più o meno) destabilizzante e pone inevitabilmente di fronte a un bivio. Come scegliere? Quale criterio usare per decidere?  E soprattutto, esiste un criterio generalizzabile?

Oggi vorrei cimentarmi con questa grande domanda imprenditoriale e direi esistenziale, condividendo con voi una semplice regola decisionale che seguo ogniqualvolta devo confrontarmi con una scelta difficile e che mi spaventa un po’.

Non si tratta solo di una opinione personale ma di una serie di semplici principi elaborati nel corso di venti anni di ricerca dal grande psicologo sociale Abraham Maslow, meglio noto per la omonima e stra-citata “piramide”.

In breve, Maslow  ha dedicato buona parte della propria vita di scienziato allo studio dell’autorealizzazione ovvero all’analisi di comportamenti, azioni e decisioni tipiche di persone che riescono a trovare senso, direzione e motivazione nella propria vita. I principi fondamentali sono semplici e immediati e personalmente non mi hanno mai tradito. In estrema sintesi si possono tradurre nel seguente mantra:

Se ti spaventa, buttati e fallo!

Ogni qualvolta siamo posti di fronte a una vera scelta ci troveremo ad un bivio. Da una parte la strada più sicura e confortevole. Dall’altra quella rischiosa e faticosa. Quest’ultima è quella che ci permetterà di apprendere di più e dunque è quella che dovremmo sempre scegliere. Mi perdonino i cultori di Maslow per il mio iper-riduzionismo ma questa è la lezione più forte che ne ho tratto e che continua ad essere per me fonte di ispirazione. L’autorealizzazione è fondamentalmente un percorso di scoperta  e apprendimento che passa attraverso le strade più impervie. Sono queste però le strade che riveleranno gli scorci più emozionanti.

Maslow articola questo principio in 8 punti che vi riporto, sperando che vi aiutino nel risolvere i vostri dilemmi imprenditoriali ed esistenziali:
  • Vivi le cose pienamente, vividamente e senza egoismo. Buttati anima e corpo nell’esperienza di qualcosa in cui credi: concentrati su di essa completamente, lascia che ti assorba nella sua totalità
  • La vita è un processo continuo di scelta tra la sicurezza (derivante dalla paura e dal bisogno di difesa) e il rischio (per il bene del progresso e della crescita personale): scegli la crescita 10 volte al giorno!
  • Lascia che il tuo io emerga. Cerca di tacitare le voci esterne circa quello che “si dovrebbe” fare, sentire, dire etc. e lascia che sia l’esperienza a guidarti verso ciò che realmente senti e desideri esprimere.
  • Quando sei nel dubbio sii onesto. Se guardi dentro di te con onestà assumerai responsabilità. Prendere responsabilità è prendere coscienza della propria identità.
  • Ascolta i tuoi gusti personali e sii pronto a essere impopolare.
  • Usa la tua intelligenza e impegnati per fare bene le cose a cui tieni, non ha importanza se appaiono insignificanti
  • Aumenta la probabilità di vivere picchi esperienziali: liberati da illusioni e false nozioni. Impara in cosa sei bravo e quali sono e non sono le tue potenzialità.
  • Scopri chi e cosa sei, cosa ti piace e non, che cosa è buono e che cosa è cattivo per te, dove sei diretto e il tuo scopo. Aprirsi a sé stessi in questo modo significa identificare le proprie difese per poi trovare il coraggio di abbassarle.
Buona scelta!


Simone Ferriani*


Simone Ferriani è professore di imprenditorialità presso l'Università di Bologna e la Cass Business School in Inghilterra.

* articolo pubblicato la prima volta il 17 aprile 2014.

4 modelli di business che stanno esplodendo nel 2020

La pandemia da Covid-19 ha costretto la maggior parte delle aziende a trasferire le proprie attività su piattaforme digitali. Quattro modelli di business che potrebbero segnare il 2020 sono Software as a Service (SaaS), Dropshipping, Contenuti in abbonamento e Trasporto merci.



Ancor prima che il COVID-19 cambiasse la vita di persone in tutto il mondo e causasse milioni di ricoveri, le imprese erano già soggette a una serie di importanti cambiamenti operativi. Una combinazione di innovazioni, grazie alle tecnologie, volte a rivedere l’organizzazione delle imprese a favore di un bilancio più positivo tra lavoro e vita personale.

In molte professioni la figura del freelance (colui che svolge un lavoro libero da vincoli gerarchici) e quella del lavoratore in remoto (dipendente o meno) è cresciuta. Lo schema classico dell’ufficio e della fabbrica standard è entrato in crisi e nuovi modelli di organizzazione del lavoro sono emersi.  Basti pensare a come le tecnologie web e l’accesso a connessioni a banda larga hanno favorito la possibilità di lavorare da casa o in viaggio.

Il COVID-19 ha dato una ulteriore accelerata a questi cambiamenti e letteralmente costretto molte organizzazioni a rivedere i loro modelli organizzativi e di creazione del valore (modello di business, in inglese ‘business model’). In questo articolo, identificheremo quattro modelli di business che pensiamo si dimostreranno molto influenti nel corso del 2020.

Software come il servizio

Se la paralisi da COVID-19 fosse avvenuta dieci anni prima, Internet sarebbe già stata una risorsa per comunicare tra le persone, ma cosa sarebbe successo alle imprese? Le organizzazioni di allora si affidavano molto di più a reti private (intranet) e server locali: avrebbero costretto i datori di lavoro a procurare costose postazioni di lavoro ad alte prestazioni per i dipendenti in lavoro da casa e a dispendiose configurazioni dei software.

Oggi, invece, la maggior parte delle imprese è stata in grado di portare molto velocemente i lavoratori a casa grazie alla diffusione di applicativi SaaS (software-as-a-service). Il software è online e l'elaborazione avviene in sistemi potenti cloud eliminando di fatto la necessità di computer potenti e permettendo l'accesso alle informazioni aziendali da portatili e tablet.

E’ dunque auspicabile che la richiesta di soluzioni SaaS non possa che aumentare enormemente nel prossimo futuro. Anche tornando alla normalità, le aziende vorranno continuare ad avere soluzioni tecnologiche che possono supportare il lavoro a distanza (se necessario). E’ dunque un momento fantastico per lanciare nuove imprese e progetti basati sul paradigma SaaS e coprire le nicchie di mercato rimaste scoperte.

Dropshipping

A seguito delle misure di blocco, molte attività commerciali che si basavano sull’acquisto 'di persona', dai negozi di mattoni ai ristoranti, sono entrate in crisi.  Lo stesso è successo per le aziende non sono riuscite a portare il lavoro a distanza ricorrendo, in alcuni casi, a soluzioni estreme come licenziare i lavoratori o dichiarare fallimento.

C'è un crescente numero di persone in tutto il mondo che sono a casa senza ricavi e risparmi minimi, avendo perso il lavoro.  La maggior parte di loro non ha esperienza imprenditoriale. Cosa dovrebbero fare? Molti di loro potrebbero voler identificare opportunità lavorative nuove, con un ridotto rischio, che necessitano di limitati investimenti e che possano esser gestite da remoto.

Una opportunità è offerta dal modello del ‘dropshipping’. Si tratta di vendere prodotti con un e-commerce (anche affidandosi a note piattaforme) senza fare magazzino. Il dropshipping  di solito non genera grandissimi guadagni, ma, se fatto bene, può essere un successo e offrire un ridotto rischio imprenditoriale. I costi principali sono quelli per mantenere la piattaforma di vendita online, fare marketing, raccogliere i pagamenti e gestire l'eventuale reso dei prodotti.

Contenuti in abbonamento

I servizi di streaming hanno raggiunto nuovi e importanti traguardi durante le ultime settimane. Che si tratti di Netflix o Disney+, le persone in tutto il mondo sono felici di pagare canoni mensili per guardare da casa i loro programmi e film preferiti quando vogliono. L’intera industria del cinema, classicamente in crisi,  interessato ai ricavi che possono derivare da questo settore.

Si tratta di un modello di business 'in abbonamento'. Oltre al cinema altre attività possono essere basate su sottoscrizioni di contenuti e offrire un elevato potenziale di crescita in questo periodo. Molti utenti infatti finiscono con saturare il loro interesse per Netflix o Amazon Video e sono pronti a sperimentare cose diverse come i corsi in live-streaming. Twitch.tv sta diventando estremamente popolare: invece dei canali TV, gli spettatori possono guardare i loro ‘streamer’ preferiti giocare e unirsi alle loro comunità online.

I corsi digitali sono attraenti ora che la maggior parte delle strutture educative convenzionali sono state costrette a chiudere nel mondo reale. Chiunque abbia conoscenze o abilità utili può crearsi un lavoro intorno all'offerta di contenuti in abbonamento. Uno chef, ad esempio, che non può lavorare per via del ristorante chiuso, potrebbe organizzare corsi o semplicemente trasmettere le proprie sessioni di cucina ad abbonati paganti.

Trasporto merci

Durante le ultime settimane diverse spedizioni sono state rallentate per dare priorità alle consegne urgenti a supporto dell’emergenza sanitaria. A livello globale si misura una crescita della domanda di servizi di trasporto efficaci. Sicuramente la creazione di una società di trasporti sarebbe una buona scelta, ma richiederebbe importanti risorse e altrettanto impegno. Tuttavia le opportunità in questo settore restano alte.

Aziende come Amazon hanno adottato tecnologie IoT (Internet-of-things) per migliorare la catena delle consegne, dalla sicurezza al monitoraggio. Questa è solo una prima parte di ciò che è possibile innovare. Chiunque abbia una grande idea per costruire o migliorare una impresa di trasporti con modelli sostenibili e garanzie di affidabilità anche in circostanze difficili, potrebbe trarre grandi profitti e attirare importanti investimenti.

In conclusione, il 2020 è iniziato come l'epidemia da COVID-19 che ha radicalmente cambiato la prospettiva secondo cui i modelli di business sono realizzabili e ha annullato la maggior parte (se non tutte) delle previsioni fatte nel 2019. Chi pensa di lanciare un nuovo business quest'anno deve tenere in mente i 4 modelli che abbiamo elencato e fare attenzione a ulteriori cambiamenti. Non c'è modo di sapere cosa ha in serbo il 2021.


Rodney Laws*


* Libera traduzione dell'articolo in inglese di Rodney Laws scritto per TVLP Institute. Rodney Laws è un esperto di e-commerce con oltre un decennio di esperienza nella costruzione di attività online. Ha lavorato con le più grandi piattaforme del mondo. Per connettersi con lui c'è EcommercePlatforms.io e Twitter @EcomPlatformsio.

Ph.credit: Pxfuel

Come dare feedback costruttivi ed individuali nei team

Il feedback è tra i termini inglesi più usati in altre lingue, anche in italiano. Si potrebbe tradurre con “parere o opinione” ma non rende completamente l’idea. Cerchiamo di capire cos’è spiegando come utilizzarlo in maniera efficace all’interno un gruppo di persone che lavorano insieme – un team.



I feedback sono ancora usati poco. I team spesso si incontrano o fanno riunioni a distanza quando il manager realizza che c’è un problema. Il feedback viene quindi frainteso con il momento in cui tutti sono chiamati a rapporto, magari per un rimprovero. Un atteggiamento del genere genera inevitabilmente stress e preoccupazione nel lavoratore.
Questo scenario può invece essere rivoltato in chiave positiva e generare una spirale di eventi costruttivi. Per farlo è necessario istituzionalizzare il feedback, stabilendo cioè una chiara struttura periodica e un’agenda organizzata.

La comunicazione strutturata nei team ‘fisici’ e virtuali è composta da tre parti principali:

1. Regolari incontri, anche a distanza, per aggiornamenti sia formali che informali.
2. Dialogo per spiegare il proprio punto di vista invece di difendere le proprie posizioni.
3. Feedback per migliorare professionalmente e personalmente.

E’ importante dunque fare riunioni di gruppo non solo in caso di problemi o emergenze, ma anche per stimolare il regolare flusso di comunicazione verso il manager.
Lo stesso vale per le comunicazioni tra i membri del team: non dovrebbero essere limitate a determinate problematiche o compiti, ma anche a fornire un feedback sulle prestazioni complessive e sullo sviluppo dell'individuo.

Come quindi dare feedback regolari, personalizzati ed efficaci?

Suggerimento 1. Istituzionalizzare il feedback individuale

Bisognerebbe programmare riunioni periodiche di circa 1 ora con ciascuna persona che dipende direttamente da te. Devi considerare questo incontro come una priorità e un investimento per i membri del tuo team: non disdirlo se qualcosa di più importante o urgente capita poichè daresti un segnale sbagliato.

Per quel che mi riguarda, organizzo riunioni o telefonate mensili con ciascuno dei miei collaboratori diretti. Questo momento è fondamentale per rivedere i progressi e gli obiettivi chiave di chi mi affianca.
Se ci sono dei feedback critici, dei rimproveri, preferisco farli in questo momento, non certo via e-mail, dove e’ facile essere fraintesi, o in un momento di gruppo.

La riunione periodica con il manager deve diventare un momento “sacro" per ogni membro del team. La comunicazione dovrebbe avvenire in due sensi: il collaboratore fornisce aggiornamenti ma anche riceve suggerimenti. Dovrebbe cioè esser bilanciato il tempo destinato a riportare al manager cosa si e’ fatto e quello destinato alle domande del collaboratore. Bisogna dare spazio a richieste di indicazioni, supporto politico all’interno dell’organizzazione, o altro che possa essere utile al collaboratore. Il livello ottimale dovrebbe essere 50% del tempo dedicato al riportare e 50% di orientamento o feedback da parte del manager.

Le domande chiave che raccomanderei a qualsiasi manager di fare al suo subordinato sono:

"Come posso aiutarti?” 
“C'è qualcosa che posso cambiare per migliorare il lavoro che stiamo facendo insieme?"

Suggerimento 2. Non limitarsi a dare feedback come manager ma chiedere anche un feedback sul proprio operato come leader

Se decidi di fare questi incontri o telefonate mensili ricordati di dare la giusta importanza a questa attività e fare in modo che diventi un impegno da rispettare sempre. Sarebbe molto demotivante cancellare un incontro. Se proprio devi farlo ricordati di fornire sempre e subito 2-3 date alternative cercando di venire incontro alle esigenze dell’altra persona. Se sposti un meeting preparati anche ad accettare che il tuo collaboratore possa fare lo stesso.

Due volte all'anno sarebbe utile un incontro più formale di verifica delle prestazioni del collaboratore e di crescita rispetto ad un piano individuale. Rivedere formalmente gli obiettivi annuali di ciascun membro del team e’ importante e andrebbe fatto di persona. In questa occasione e’ fondamentale adottare delle metriche per poter valutare tutti i collaboratori, anche se ne hai uno solo, in maniera oggettiva e chiara.
Nei team virtuali, in ci sono meno opportunità per organizzare riunioni faccia a faccia, bisognerebbe eseguire questo processo in maniera ancora più rigorosa e intraprendere subito eventuali azioni correttive.

Oltre alla valutazione delle prestazioni, suggerisco di fare due volte l'anno anche una discussione sul piano personale per capire se si e’ un buon leader e valutare le proprie capacità tecniche o manageriali attraverso un confronto con i membri del proprio team.
Bisogna quindi unire metriche sulle prestazioni, un piano di crescita per i collaboratori e valutazioni sulle proprie capacita’ manageriali.

Suggerimento 3. Personalizza

Le riunioni in remoto sono ora più che mai diffuse. Usa la videochiamata quando possibile, altrimenti può essere utile guardare una foto del tuo interlocutore, ad esempio quella che ha sul profilo LinkedIn. Inizia la conversazione con un aggiornamento personale prima di passare a parlare di obiettivi e risultati.

Tutte questi incontri mensili e annuali richiedono senza dubbio molto tempo. Ma è un l'investimento da fare come leader per la crescita del tuo team. In cambio la tua squadra diventerà più proattiva, le persone saranno motivate a fare di più e ad agire con più impegno anche quando sono fisicamente distanti.

Dunque i feedback regolari sono fondamentale in un team. E’ una delle “10 Big Rocks”, ovvero i 10 fattori chiave per avere successo e trasformare un gruppo di persone - anche se a distanza – in un ‘Virtual Power Team’.


Peter Ivanov*


*Traduzione dell'articolo in inglese di Peter Ivanov scritto per TVLP Institute. Peter Ivanov è un esperto di team virtuali, relatore e formatore. Il suo libro "Virtual Power Teams" è tra i più venduti di Amazon in management internazionale.

Lavoro precario? No, creativo. Come cambia la professione dei Millennials



Laureati e trova un buon posto di lavoro così ti sistemi. Siamo cresciuti (parlo della mia generazione, quella dei nati tra i ’70 e gli ‘80) con i nostri genitori che ci dicevano in continuazione parole come queste. La loro è stata la generazione che aspirava al posto fisso e che ha passato (quasi sempre) una felice vita professionale all’interno di una sola organizzazione. Noi siamo la generazione dei laureati, dei master e dei dottorati. Alcuni sono ancora alla ricerca del posto fisso. Altri (spero la maggior parte) si saranno resi conto che il mondo del lavoro è diverso. Si cambia lavoro ogni 3 anni circa, spesso anche settore o nazione. L’euro e l’Europa unita hanno facilitato la mobilità soprattutto di coloro che sono super formati, come i dottorati. Spesso si inizia con un periodo all’estero per fare “un’esperienza” e si finisce col fare del mondo la propria casa. Da dove vieni? All’inizio dicevo dalla Puglia (noi Pugliesi non so perché diciamo il nome della nostra regione al posto della città di provenienza); dopo dall’Italia e ultimamente dall’Europa (spinto da un senso di aggregazione simile agli Stati Uniti d’America).

Ed è così che facilmente finiamo col fare un lavoro che i nostri genitori non capiscono cosa sia; e trasformiamo le regole del nuovo mondo in cui viviamo in un vantaggio per la nostra professione. Lo sanno bene in California dove la nuova generazione (i Millennials) odiano guidare e usano Uber e Lyft per gli spostamenti quotidiani. Dietro al volante di queste auto c’è gente di ogni estrazione sociale, che fa l’autista a pagamento anche solo per un paio di ore a settimana. Una sera l’autista che mi portava a una cena da Buck’s di Woodside mi disse che lui faceva tutti i giorni il “commute” (pendolare) da San Francisco a Cupertino e lungo la strada accendeva l’app di Lyft per prendere qualche passeggero, fare un guadagno extra e soprattutto conoscere gente nuova. Come lui sono in tanti a farlo. Potrei anche raccontare di esperienze in case affittate in Airbnb grazie alle quali ho conosciuto venture capitalist e imprenditori di successo che, forse per gioco o perché i soldi hanno comunque un valore, affittano una parte della casa (quella che chiamano la “in-law unit”, destinata ai suoceri in visita).

C’è poi chi si inventa i mestieri più strani o meglio, chi si crea il lavoro fiutando i cambiamenti in corso. E’ questo il caso dei co-host di Airbnb, esperti che aiutano coloro che hanno una camera o un appartamento “extra” ad affittarlo usando Airbnb, HomeAway e altri.
Oppure chi ha fatto la sua fortuna come agenzia pubblicitaria su Google, Facebook, Pinterest e gli altri social. Abbiamo recentemente incontrato a Menlo Park il fondatore di Indiez (https://indiez.io), Nitesh Agrawal che in circa tre anni ha creato, raccolto i primi capitali (mezzo milione di dollari), fatto crescere e venduto la società. Indiez è l’Airbnb degli sviluppatori. Il concetto è semplice: se sei un web designer, un developer di front-end o qualsiasi altra sia la tua specialità, nel tempo libero puoi ricevere piccoli lavori e far parte di un gruppo di persone che - sotto un coordinamento professionale - porta avanti un progetto. Ora, pensiamo a quanto possa essere accattivante questo gruppo di sviluppatori se il designer della nuova applicazione web lavora durante il giorno da Apple e il progettista che lo affianca disegnando il codice di back-end lavora per Google e la squadra è completata da un esperto cloud di Amazon! Si, fantastico. Questo è quello che fa Indiez anche ora che è parte di GoScale.

Nitesh Agrawal, fondatore e Ceo di Indiez.io intervistato a Menlo Park, California da Paolo Tomassone poco dopo la nascita della società.

Alla base di questi progetti ci sono tecnologie e processi avanzati che mirano a creare professioni che fino a ieri non esistevano. Anche il mondo dei creativi ha visto una immensa rivoluzione negli ultimi anni. I contenuti video sono esplosi su tutti i canali social e hanno creato la necessità di registi, attori, montatori, in grado di produrre video di alta qualità, super coinvolgenti, ma - al tempo stesso - brevi ed economici. Ho visitato a Lubiana in Slovenia un co-working i cui “abitanti” sono solo creativi, che lavorano autonomamente ma in maniera sinergica intorno a progetti comuni.

A cambiare è anche la concezione del luogo di lavoro. In tanti lavorano da casa o da un co-working (per sentirsi a volte meno soli o per cercare opportunità attraverso il contatto con gli altri). Bellissimo è “HanaHaus” – ex teatro in downtown Palo Alto ristrutturato dalla tedesca SAP – dove si paga la scrivania ad ore mentre il bar “Blue Bottle” riempie l’aria del profumo di caffè. Per i più spartani o con limitate risorse, c’è sempre Red Rock Cafe a Mountain View sulla Castro Street, oppure i classici Starbucks in ogni angolo della nazione, dove con $5 hai un caffè, un tavolo su cui lavorare e Internet gratuito. E’ così che il fondatore di BlueJeans (www.bluejeans.com), Krish Ramakrishnan, racconta di aver mosso i primi passi a fine 2009 di quella che è oggi una startup che ha raccolto 175 milioni in 5 round di investimento prima di essere comprata da Verizon, il colosso americano delle telecomunicazioni, per una cifra che si dice sia intorno a 500 milioni di dollari.

Cambiano gli strumenti. In uno dei miei film preferiti, “La ricerca della felicità”, il protagonista fa del telefono il più importante mezzo lavorativo. Erano gli anni ’80 in America. Mentre in Italia il telemarketing persiste ancora, oggi i telefoni scompaiono dalle scrivanie (del resto come fare a telefonare in un open space) cedendo il posto a strumenti di comunicazione interna come Slack.com ed esterna come Mailchimp e i citati social media. Le riunioni diventano telefonate da fare con BlueJeans, Skype o Zoom organizzate preventivamente via email o Google Calendar. Il computer è la “scrivania” di molti e uno scanner (meglio se fronte retro) e un buon sistema cloud come Dropbox o Box.com sostituiscono pratiche, cartelline e archivi polverosi.

Il posto fisso dei nostri genitori? Forse non esiste più, ma chi ha creatività e voglia di fiutare il vento, può trovare tante opportunità. In fondo, che noia sarebbe alzarsi la mattina e fare sempre la stessa vita sognando il giorno della pensione.

Bruno Iafelice


Ph. Credit: Hanahaus Gensler

Non sprecare il tempo degli altri. Ecco alcune regole della Silicon Valley

La gratuità di molti strumenti di comunicazione (whatsapp, email, telefonate) spinge a generare una grande quantità di comunicazioni. L'assenza di una transazione economica, una tariffa da pagare, può far dimenticare che c'è una risorsa utilizzata: il tempo. 



C’è una pubblicazione che cambiò notevolmente il mio modo di pensare.
La copertina raffigurava una banconota da cento dollari mentre si bruciava.

Il titolo era “Naïve Networking. Don’t waste someone else’s money.” (Naïve Networking. Non sprecare i soldi di qualcun altro). Sebbene il titolo, il documento non parlava di soldi, o meglio non direttamente, ma di tempo.
In 5 pagine riassumeva come un imprenditore dovrebbe comunicare per dare la giusta importanza al tempo degli altri e al proprio.

Le regole proposte erano semplici e pensate soprattutto nei rapporti con un potenziale investitore, poiché, si sa, gli investitori hanno sempre poco tempo ed è difficile catturare la loro attenzione.
Tuttavia credo che si possano applicare con successo in un qualsiasi rapporto professionale e, con i giusti adattamenti, anche nel contesto privato. Di cosa si tratta?

La regola principale è: prima di chiedere qualcosa, mettiti “nei panni” di chi ti sta di fronte e considera il tempo che servirà a questa persona per rispondere alla tua richiesta. Dopo di che valuta se e come procede.

Ad esempio, scrivere una lunga email, non solo richiede molto del tuo tempo, ma obbliga chi la riceverà a dedicarne altrettanto alla sua lettura.

Anche la scelta del mezzo di comunicazione è importante. Quando fai una telefonata, c’è una persona all’altro capo dell’apparecchio che, per rispondere, dovrà interrompere quello che sta facendo. Se chiedi un incontro chi ti riceve dovrà riordinare la scrivania o, più probabilmente, prendere l’auto, fare un tratto di strada, parcheggiare, raggiungere il luogo designato e, alla fine dell’incontro, tornare dove era prima.

Tutto questo riguarda noi e il nostro tempo, ma soprattutto quello degli altri. Quindi, non mandare una email se l’informazione che cerchi puoi trovarla in internet; non fare una telefonata se quello che vuoi dire può essere scritto in una email; non chiedere un incontro se si può risolvere con una telefonata: “Make it easy”.

Altra regola è: essere specifici. Recentemente una persona che vive a 100 chilometri da dove sono io mi ha scritto chiedendo un incontro. Per parlare di cosa? Non lo ha detto. Alla fine, dopo un po’ di insistenza e alcune email, abbiamo risolto con una video chiamata tramite Skype, guadagnando tempo. Provate a fare la stessa richiesta a un investitore della Silicon Valley. La probabilità che vi risponda a una generica email è bassissima.

Bisogna essere specifici sin dal primo approccio e chiarire l’argomento che si vuole trattare. Il nostro interlocutore deve capire che rispondere a una “piccola” domanda o dedicare qualche “minuto” di attenzione possa essere una cosa “grandiosa” per noi e avere un “forte” impatto sul nostro lavoro o sulla nostra vita.

Dire a qualcuno “Mi dici quando sei in ufficio poiché voglio incontrarti?”, non è altrettanto incoraggiante come “Avrei bisogno di incontrarti per 15 minuti per avere il tuo parere su un progetto sul quale sto lavorando da 6 mesi e che sto mostrando solo a poche persone che stimo.” Oppure “Devo parlarti di una cosa molto riservata, che, per ragioni di sicurezza non voglio dire al telefono o scrivere in una email. E’ urgente”.

E’ importante essere preparati. Gli americani dicono “do your homework, first”, cioè studia, documentati, prima di chiedere. Farai così la figura di una persona preparata, evitando di fare domande stupide, e di sprecare il tempo di chi ti sta davanti.

Altra regola: la durata dell’incontro. In Silicon Valley si dice sempre e solo, a che ora inizia l’incontro, la telefonata o la video chiamata. Sono veramente rare le occasioni in cui si stabilisce anche un orario di fine. Questo non significa che si continua a braccio, ma che tutti sanno che gli incontri durano massimo un’ora. Si inizia puntuali al primo minuto e al 50esimo ci si prepara a concludere. Va da sé che ogni minuto dell’incontro è prezioso e non può essere sprecato. E’ quindi utile anticipare al nostro interlocutore il testo su cui vogliamo discutere, una lista di domande o dei punti da trattare. Permetteremo così all’altra persona di fare le sue valutazioni, documentarsi e arrivare preparato all’incontro, che sarà quindi dedicato solo agli aspetti fondamentali.

Se hai letto fino a questo momento, è probabile che tu stia pensando che queste regole forse sono utili ma, a volte, strette, oppure che preferisci il contatto umano a una fredda email. E’ vero, i rapporti interpersonali sono importanti e nulla può sostituire l’intesa che nasce durante un incontro, magari davanti ad un calice di vino, o ciò che si può trasmettere con un sorriso. Ma queste regole restano un potente strumento per comunicare. Permettono ad esempio di scrivere a un imprenditore negli Stati Uniti, e in diverse altre parti del mondo, e ricevere una risposta in poco tempo, anche in qualche minuto. Semplificano la nostra vita e quella di chi lavora con noi. Aumentano esponenzialmente la nostra capacità lavorativa.

Se impariamo a essere sintetici, concreti, a metterci nei panni degli altri, allora possiamo emergere tra tante persone per ritagliarci un po’ del tempo di chiunque, anche dei più impegnati o apparentemente irraggiungibili. Non credo, infatti, che esistano persone completamente impegnate o, se esistono, sono poche e occupano posizioni apicali. Penso piuttosto che molti non sappiano gestire il proprio tempo, o che amino far finta di averne poco. Non dobbiamo quindi vergognarci di scrivere poche parole, di limitare i convenevoli e i saluti per arrivare “dritti al dunque”. E se siamo noi a essere interrogati, dobbiamo sempre e comunque dare una risposta, anche solo un “no”.

E’ importante chiederci sempre, se stiamo utilizzando bene il nostro tempo e rispettando quello degli altri.

Solo così non sprecheremo la più grande risorsa - limitata - che abbiamo.

Bruno Iafelice

(Pubblicato per la prima volta dall'autore sulla rivista Resto al Sud nel Feb 2015)

Imparare dai fallimenti (milionari) sui robot sociali

Dall'aspirapolvere all'assistente personale. Grazie all'intelligenza artificiale i primi esemplari di robot entrano nelle case generando una innovazione a cui non tutti sono pronti.



Robot personali domestici stanno iniziando a rotolare fuori dal laboratorio per entrare nei nostri salotti e nelle nostre cucine. Ma gli esseri umani sono pronti a farli entrare nella loro vita?
Ci sono voluti decenni di ricerca per costruire robot anche molto meno sofisticati di quelli dei film di fantascienza. Non assomigliano agli immaginari predecessori; la maggior parte di loro non cammina, qualche volta rotola e spesso non ha gli arti. E non sono nemmeno lontanamente in grado di eguagliare la lingua, le abilità sociali e la destrezza fisica delle persone. Peggio ancora: finora stanno perdendo nella partita contro gli altoparlanti intelligenti immobili prodotti da Amazon, Apple e Google, che costano decisamente meno e sono alimentati da sistemi di intelligenza artificiale che quasi umiliano le capacità limitate di molti robot.

Questo non ha impedito ad alcuni ambiziosi produttori di lanciare sul mercato robot realistici, anche se finora con risultati contrastanti. Due pionieri di una nuova avanguardia di robot “carini” e “socievoli” – Jibo, un oratore parlante (un po' goffo), e Kuri, una “tata” a ruote come quella dei cartoni animati – sono stati i primi a scendere in campo, ma anche a cadere a terra. Vector è un robot domestico meno costoso - presentato a metà 2018 a San Francisco. Altri ancora – tra cui quello a cui starebbe lavorando Amazon – sono robot progettati per fornire compagnia agli anziani, ma sono ancora solo in fase di sviluppo. Nel 2018 in una intervista all'agenzia stampa Associated Press, Vic Singh, socio fondatore di Eniac Ventures, che ha investito in diverse startup di robotica, ha dichiarato «Penso che quest'anno cominceremo a vederli sul mercato. Ma saranno limitati a usi molto specifici».

L'intelligenza artificiale ha fatto diversi progressi dalla nascita di Jobo, Kuri e Vector ma ancora non ci sono grandi successi di mercato. Le speranze per i robot in grado di socializzare cercano di tenere il passo con la realtà. Alla fine del 2017 Jibo, quasi privo di funzionalità, ha abbellito la copertina dell'edizione "best inventions" del Time. Il suo creatore, Cynthia Breazeal, ricercatrice di robotica del MIT, all'epoca dichiarò sempre all'AP che «ci sarà un momento in cui tutti daranno per scontato un proprio robot personale». Quel tempo non è ancora arrivato. Jibo, un dispositivo alto poco più di una spanna, con una vaga forma conica e un'ampia "testa" sferica, è stato progettato per rimanere lì dove lo si mette, quindi su una scrivania o piano di lavoro. Ma può ruotare la sua "faccia" per incontrare lo sguardo del suo padrone; racconta barzellette e suona musica; e può vibrare in modo convincente se gli chiedi di ballare. È stato presentato come «il primo robot sociale del mondo per la casa». A quasi 900 dollari, però, Jibo non ha ancora potuto trovare tanti amici umani. È ancora in vendita online, ma la sua casa madre ha licenziato gran parte dei lavoratori e fine 2018 non risponde alle richieste degli utenti su Internet.

Anche la Mayfield Robotics, con sede in California, ha cessato di produrre Kuri, una macchina da 699 dollari che avrebbe scattato foto e video da telecamere nascoste dietro i suoi occhi rotondi e lampeggianti ma che alla fine ha avuto poca utilità. Altri robot domestici, come l'assistente personale Temi (1.499 dollari) e il cane di Sony Aibo (1.800 dollari), sono ancora meno accessibili. «Non si può vendere per 800 dollari o 1.000 dollari un robot che ha capacità inferiori a quelle di Alexa (il device di Amazon, ndr.)», ha detto Boris Sofman, CEO di Anki, prima del lancio di Vector, dalle sembianze di un animale domestico. Promettendo un futuro robotico che vada al di là di «aspirapolvere a forma di pozzo e altoparlanti cilindrici statici». In vendita a poco meno di $200 e grande quanto una mano, Vector potremmo descriverlo come una interfaccia mobile per accedere ad Amazon Alexa.
Il suo fratello minore, il grintoso robot giocattolo Cozmo è invece pensato per i bambini. Vector può rispondere a domande di base, impostare un timer o consegnare messaggi da e-mail e testi e fa le fusa quando si strofina la sua schiena color oro.

I robot personali discendono dall'umanoide interattiva chiamata Kismet, che Breazeal ha costruito in un laboratorio del MIT negli anni '90. Da allora, i progressi dell'intelligenza artificiale hanno spinto in avanti questa nicchia di prodotti. La popolarità di Alexa, e del suo genere, ha anche aiutato ad eliminare quella stranezza che ha sempre contraddistinto le macchine parlanti. La chiave di svolta per Vector e gli altri robot “da compagnia”, secondo gli esperti, è quella di trovare il giusto equilibrio tra utilità e personalità (oltre all'accessibilità, uno dei fattori altrettanto importante). Anche se tra gli innovatori e gli ingegneri c'è disaccordo su come raggiungere il giusto equilibrio.

«È meglio avere poca personalità, ma essere perfetti – ha spiegato Sofman – perché nel momento in cui commetti un errore, sarai quel grande robot che fa un errore». Il cliente può perdonare gli errori, purché il robot reagisca in modo realistico. Anki per questo motivo ha assunto animatori della Pixar e DreamWorks per dare carattere a Cozmo e Vector. La startup israeliana Intuition Robotics ha coinvolto il famoso designer Yves Behar per aiutare a creare l'aspetto di ElliQ, che è stato progettato per fare compagnia agli anziani. Il robot, con la diffusione del COVID-19 è stato reso disponibile in tutti gli stati americani con l'auspicio di fornire un supporto ai tanti anziani a casa.

Più che essere “carino”, ElliQ punta alla “calma”. Progettato per sedersi su un tavolino, il robot ha la forma di una lampada da tavolo arrotondata con una luce che risplende dall'interno della testa in plastica trasparente. Ruota frequentemente, indirizzando l'attenzione alla persona con cui sta parlando, e ha uno schermo adiacente per mostrare foto o messaggi di testo.

Molti ricercatori dicono che i robot sociali sono molto promettenti nell'aiutare una popolazione che invecchia. Tali robot potrebbero ricordare agli anziani di prendere medicine, indurli a alzarsi e spostarsi o visitare gli altri, e aiutarli a rimanere in contatto con la famiglia e gli amici. Affinché i robot possano raggiungere tutte le età, però, hanno bisogno di dimostrarsi utili, ha detto James Young, un ricercatore del laboratorio di interazione uomo-macchina dell'Università di Manitoba.

«La chiave di tutto è che il robot possa aiutare l'anziano nella sua solitudine, lo possa aiutare per compiti semplici come cucinare – ha detto Young –. Una volta che le persone sono convinte che qualcosa è utile o che in realtà gli fa risparmiare tempo, si adatteranno senza fatica».

Dalla storia dei robot sociali impariamo una grande lezione: che “fallire” significa tentare ed imparare; e che solo una serie di tanti piccoli fallimenti possono portare all'ideazione del prodotto giusto, alla creazione di qualcosa di funzionante.

Paolo Tomassone*

*Articolo originale aggiornato ad Aprile 2020.

Un appuntamento con la storia per le vendite online: 6 regole per vincere

Il coronavirus disegna un nuovo modo di fare acquisti e le vendite online raggiungono livelli mai visti prima. Come essere vincente in questo momento unico imparando da chi ha fondato e venduto un e-commerce.



Sarà perché la startup che ho fondato e venduto distribuiva online frutta e verdura, sarà la mia giovane età, sarà che ho incontrato spesso persone restie all'innovazione, ma nel mio percorso mi sono sentito dire molte volte "secondo me non funziona". A non funzionare, nel pensiero delle persone, era sia l’e-commerce in generale che l’acquisto di frutta online. La prima perché molti pensano che il mercato delle vendite online ormai e’ saturo per la presenza di grandi attori come Amazon o Alibaba. La seconda perché il consumatore è tradizionalmente abituato a toccare con mano la frutta prima di acquistarla. La storia di Fruttaweb.com ha dimostrato il contrario. 

L’emergenza sanitaria da COVID-19 in corso sta sottolineando l’importanza del commercio elettronico, sia per le aziende che per il consumatore, creando un vero e proprio appuntamento con la storia. L’e-commerce in questa primavera del 2020 è cresciuto dell’80% rispetto l’anno precedente (fonte Nielsen). In alcuni settori come fashion e prodotti di cosmetica è rimasto stabile o calato leggermente, mentre nei prodotti di largo consumo e nell’alimentare è letteralmente decollato, quadruplicando rispetto i volumi medi. Alcuni venditori hanno addirittura sospeso le vendite non riuscendo ad evadere tutti gli ordini.

Si tratta di un caso unico nella storia dell’e-commerce, una contingenza che sta spingendo tutti, anche i piu’ restii, a fare acquisti a distanza. Ma ci sono anche delle sfide importanti da conoscere e considerare. Chi trasporta e consegna i prodotti e’ soggetto a nuove regole di sanificazione che garantiscono la consegna del personale addetto e del cliente, ma aumentano tempi e costi. Chi lavora nei magazzini deve avere mascherine protettive e guanti, spesso da cambiare ogni giorno, di non facile reperimento e che a volte possono rallentare l’evasione dell’ordine. Ci sono rallentamenti tra i fornitori e i fornitori dei fornitori, e così via. Ma la storia non aspetta e neanche il consumatore

Mi è capitato di leggere recensioni di clienti inferociti per aver pagato merce che non stava arrivando. Altri invece, lodavano il loro venditore, ringraziandolo per essere riuscito ad erogare il servizio nonostante il momento difficile. 

L’emergenza COVID offre agli e-commerce la possibilità di contribuire al funzionamento di una nazione il cui popolo ha forti limitazioni ad accedere all’acquisto di beni in maniera standard. Al tempo stesso crea l’opportunità di dire “io c’ero e sono riuscito” a crescere in un momento di incertezza per le imprese basate su modelli tradizionali. Ma quali sono le regole fondamentali per avere successo? Ho raccolto la mia esperienza in sei grandi “to-do”, quelle regole che possono fare la differenza e rendere un e-commerce di successo.

1. Non far mancare il supporto ad ogni cliente

Intensificare il servizio di customer care è ancor più importante dell’intensificare la produzione di magazzino. Se la consegna subisce ritardi o l’evasione dell’ordine impiega più tempo del previsto fa lo stesso, ma il cliente non perdona la mancanza di comunicazione. Il customer care è importante per il cliente come per un bambino esser preso per mano mentre attraversa una strada trafficata: non deve sentirsi abbandonato a nessun costo.

2. Sii consapevole dei tuoi limiti operativi

Evitare di prendere impegni che non riesci a mantenere può aiutarti a conservare una solida reputazione. E’ allettante l'idea di fare acquisizione di nuovi clienti che normalmente non farebbero acquisti online, ma la credibilità è tutto. Per prendere qualche cliente in più saresti disposto a perdere i tuoi fedeli rischiando di fornirgli un servizio pessimo? La risposta deve essere no. Potresti invece evidenziare il numero massimo di ordini accettabili e quelli rimasti. Oppure permettere di ordinare ai soli clienti che hanno già un account e dirigere quelli nuovi verso una landing page in cui il cliente può lasciarti i suoi contatti da utilizzare in un secondo momento e senza perdere lead acquisition. I metodi sono diversi ma non dimenticarti che sono i tuoi clienti abitudinari a costruire il tuo futuro e costituiscono il tuo miglior strumento di marketing.

3. Imposta gli standard qualitativi del tuo prodotto o servizio

Se non l’hai mai fatto, è il momento giusto per scrivere nero su bianco i perimetri entro i quali la qualità del tuo prodotto o servizio può oscillare. In questo momento qualità potrebbe calare a causa delle difficolta’ che abbiamo menzionato prima legate a consegne e fornitori. Il perimetro qualitativo ti permettere di valutare in maniera oggettiva e veloce quando scegliere di non evadere un determinato ordine. Ad esempio se hai sempre fatto una telefonata post-vendita, questa fa parte della qualità del tuo lavoro e non devi farla mancare proprio ora. Questo perimetro qualitativo deve essere condiviso con tutto il team, assicurandoti chiuque abbia ben chiara la sua importanza.

4. Assicurati dell’efficienza dei tuoi partner

Nelle consegne, ad esempio, se non utilizzi mezzi propri ma ti affidi ad un corriere è importante conoscerne i limiti di servizio. Ai tuoi clienti non interessa se un servizio è esternalizzato, verrà comunque percepito come parte del tuo operato. Conoscere bene e parlare frequentemente con i partner significa, ad esempio, sapere il numero di consegne che riuscirai ad avere o aree geografiche che puo coprire o privilegiare. Questo può significare limitare l’accettazione di alcuni ordini o sfruttare l’occasione per aprire rapporti con nuovi trasportatori. All'inizio può essere un problema con un aumento di complessità organizzativa, ma a tendere avere piu’ partner può portare un beneficio importante non solo economico ma anche strategico. Ad esempio ogni corriere è più efficiente in alcune zone e la complessità operativa si può ridurre tramite soluzioni ad hoc, come Qapla.it per gestire più corrieri in un unico software.

5. Tieni in considerazione l’amministrazione e le sue procedure

Se la tua azienda è strutturata per gestire anche business più tradizionali, non dimenticare le complessità operative che derivano da gestioni amministrative diverse. Se ancora alcune operazioni non sono automatizzate, come la gestione dei resi e dei reclami o la rendicontazione delle transazioni, valuta i limiti operativi anche di questo reparto. Qualora dovesse entrare in difficoltà, potrebbe richiedere più tempo del previsto a riprendersi.

6. Non dimenticarti dei tuoi fornitori

Se non vendi una commodity o un prodotto facilmente reperibile, ricorda il ruolo strategico che hanno i tuoi fornitori. Conviene parlare in maniera trasparente per intercettare eventuali difficoltà che stanno avendo e prevenire sorprese indesiderate. Se il livello di servizio del tuo fornitore è garantito e lavori con clienti privati che ti forniscono liquidità immediata, potresti anche valutare di anticipargli alcuni pagamenti, aiutando in un momento di difficoltà e rinforzando il rapporto.


Marco Biasin

Marco Biasin e’ un imprenditore seriale. Ha fondato e venduto fruttaweb.com

Uniti ora o mai più: ripercussioni del COVID-19 sull'economia EU

La crisi economica scatenata dal COVID-19 porta una chiara verità in Europa e un momento di presa di coscienza per tutti. L'Italia deve fare i conti con quello che non può più essere.  



Accanto alla terribile crisi sanitaria in essere, dobbiamo valutare come affrontare la, altrettanto terribile, crisi economica che si sta delineando all'orizzonte. In situazioni come queste, le politiche economiche convergono nell'implementazione di piani keynesiani coi quali lo stato interviene attivamente nell'economia.

Un ruolo da protagonista sarà sicuramente riservato all'Unione europea. La Bce, dopo i primi devastanti tentennamenti, ha deciso di acquistare titoli di stato dei singoli paesi aderenti, anche in deroga alle “quote di capitale” che gli stessi detengono nella banca centrale.
Questa è una forte innovazione, giacché la crisi del debito sovrano dello scorso decennio, venne affrontata – il famoso “whatever it takes” di cui parlò l'allora presidente Bce, Draghi, in una conferenza stampa - attraverso massicci acquisti di titoli di stato da parte della Bce ma ripartiti secondo le quote di capitale che ogni singola banca centrale nazionale aveva nell'istituto.
La Bce a differenza della Banca d'Italia, ha un capitale sociale ripartito tra le varie banche centrali, in base al quoziente costituito dalla media (paritetica) tra popolazione del singolo paese e PIL. In tal modo, il paese più forte economicamente che è anche il paese più demograficamente importante (la Germania) ha un peso di circa il 21,5% nel capitale della Bce (l'Italia ha un peso di poco meno del 14%).

Orbene, questo assioma è saltato completamente nelle ultime settimane, tanto che la Bce ha acquistato nel solo mese di marzo 2020 qualcosa come 12 miliardi di euro di BTP italiani, a fronte di soli 2 miliardi di euro di titoli di stato tedeschi. Vediamo come questo meccanismo sia essenziale per raffreddare lo spread e impedire una catastrofe economica. A una condizione. Che i titoli di stato italiani restino nell'area dei titoli che, a giudizio delle tre principali agenzie di rating, sono negoziabili. 

I nostri BTP sono due gradini (sono molto pochi, purtroppo) sopra l'area della negoziabilità, varcato il confine della non negoziabilità, la Bce non potrebbe, stando così le cose, più acquistare titoli di stato italiani, dunque il poderoso 'quantitative easing' in essere sarebbe vanificato. Gli effetti economici di una tale eventualità sulla tenuta dei conti pubblici (la stessa finanziabilità della sanità) sono facilmente immaginabili.

Il problema è che per uno stato che sarà costretto a ricorrere alla leva del debito, da anni privo di crescita economica e che non produce PIL (effetto diretto dello “stateacasa”), un downgrade dei titoli di stato non sarebbe esattamente un fulmine a ciel sereno.

Si diceva che la Bce così facendo cerca di sostenere il debito degli stati maggiormente colpiti (Italia e Spagna soprattutto) e, al contempo, di iniettare nuova liquidità nel sistema. L'intervento della Bce è fondamentale e, a dispetto di quanto si dice, la Germania ha cambiato le proprie posizioni in merito rispetto al passato.
Immaginiamoci se ci presentassimo con una nostra valuta e se fossimo giudicati solo sulla base dei nostri fondamentali economici (ossia debito maggiore del PIL, crescita stagnante da decenni, terrore nei consumatori (effetto diretto della gravità dell'epidemia e del martellante “stateacasa”), i quali preferiranno la liquidità a consumi e investimenti: sarebbe un massacro. Così non è, lo spread è al momento sostenibile, e questo lo si deve agli interventi della Bce.

Interventi assolutamente necessari ma non sufficienti. La Bce, a differenza della Fed, non ha ruoli attivi di politica fiscale, essi sono riservati alla Commissione e agli stati membri che dovranno implementare le politiche così decise a livello europeo.
Nello statuto della Banca centrale americana, infatti, è previsto che essa abbia come compito non solo quello di controllare l'inflazione (la qual cosa la accomuna alla Bce) ma anche il compito, e questa è vera e propria missione di politica economica, di garantire la massima occupazione, ossia di elargire facilitazioni creditizie dirette tali da consentire alle imprese di assumere.
Non avendo, si diceva, la banca centrale europea un tale compito, dovranno provvedervi le autorità politiche. Lo stato italiano, inutile nasconderlo, non ha le risorse sufficienti, servono, quindi, adeguati interventi comunitari.

La crisi odierna, in altri termini, ha sottratto ogni alibi all'Unione europea e messo a nudo la criticità di avere, caso unico nella storia, una moneta unica non espressione di un debito unico. Questa peculiarità è così perniciosa (e potenzialmente gravida di gravi rischi per la tenuta del sistema) da catalizzare il gioco degli spread (ogni stato membro ha autonomo debito pubblico e la valutazione del medesimo da parte dei mercati è affidata alla affidabilità, reale o apparente, del singolo emittente) e la competizione all'interno dell'Unione monetaria (un paese economicamente forte, anche senza che vi sia intenzionalità, potrà finanziare il proprio debito pubblico gratuitamente o quasi, profittando delle difficoltà di altri paesi membri coi quali condivide la stessa moneta).

Come risolvere tutto questo? Inutile infatti girarci attorno, quanto sta succedendo richiede un progresso nell'unità e quindi una ulteriore cessione di sovranità, accanto a una grande operazione di verità che spinga, per esempio, i paesi nordeuropei, e soprattutto la Germania, a spiegare alle loro opinioni pubbliche che l'ingresso di paesi più deboli economicamente è stato in realtà un toccasana per le esportazioni, diversamente inibiti da una valuta che sarebbe stata troppo forte per le industrie nazionali e che ora si tratta di ripartire vantaggi così conseguiti e, in contemporanea, i paesi con economie o finanze pubbliche più deboli a spiegare alle proprie di opinioni pubbliche che le varie debolezze sussistenti (evasione fiscale, sprechi di spesa pubblica clientelare ecc.) non potranno più essere tollerate.

Alle leadership europee spettano, quindi, risposte ambiziose a sfide epocali. Alla leadership italiana il dovere di non accettare soluzioni (quali quelle delineate nel drammatico vertice del 26 marzo) che siano punitive e ingiuste, ma anche di parlare un linguaggio di verità agli italiani (e cioè che nuovi sacrifici arriveranno, ossia una lotta senza quartiere all'evasione fiscale, che si accompagni però a congrua riduzione del carico fiscale per non dare alibi alla c.d. evasione di sopravvivenza e a certezza nell'applicazione delle norme, e una altrettanto forte campagna di revisione, riduzione quando non di soppressione, di capitoli di spesa pubblica altamente improduttiva e clientelare).

Non dimentichiamolo mai, il baratro davanti a cui stiamo arrivando non è dovuto a politiche fiscali nel loro complesso scriteriate (e con grande onestà il governo dovrà rivendicare che il nostro paese da anni ha avanzi primari importanti) ma a una epidemia, arrivata dall'estero, di cui nessuno ha colpa.

Le risposte dovranno essere corali o non saranno risposte accettabili. Non si possono accettare risposte quindi sanzionatorie come il ricorso a strumenti che prevedano condizionalità (cioè piani di rientro che imporranno politiche economiche restrittive: l'esatto contrario di ciò che è necessario ora) nella elargizione dei prestiti, occorre in altri termini che tutti i paesi membri compartecipino a un progetto davvero comune in tutti i suoi aspetti. La sfida è banalmente quella dell'unità, diversamente opinando sarebbe meglio prendere atto che il progetto europeo, come un qualsiasi matrimonio, è fallito per carenza di fiducia tra i suoi aderenti e preparsi dunque alle conseguenze, inevitabili, gravi, ma almeno sincere di questa eventualità.


Nicola Di Staso

Nicola Di Staso è notaio in Ferrara. In passato è stato funzionario della Banca d'Italia.

MyDonor, la blockchain italiana che ha raccolto 4 milioni per il non-profit

Il suo fondatore un modello per i giovani ingegneri è tra i relatori della conferenza IEEE ICTE su tecnologia e imprenditorialità in Italia a settembre



Tutti gli anni la seconda settimana di febbraio è dedicata a celebrare gli ingegneri e il loro ruolo nel progresso scientifico e tecnologico dell’umanità.  A promuovere l’evento è la IEEE, l’organizzazione mondiale che raccoglie i professionisti del settore ingegneristico e del mondo dell’innovazione.  Quest’anno in Italia abbiamo pensato, in occasione di questa settimana, di raccontare alcune storie attuali di ingegneri di successo e che possano ispirare le nuove generazioni. Tra queste, quella dell’Ing. Marco Cecchini, fondatore e CEO di MyDonor – innovativa società nel settore FinTech (tecnologie dirompenti nel mondo finanziario).

Negli anni ’80, l’ingegnere Cecchini è stato uno dei primi laureati in ingegneria informatica all’Università di Bologna, un corso nuovo per gli atenei italiani. Inizia la sua professione in banca, al Credito Romagnolo (ora UniCredit). Dopo due anni decide di creare prima una propria società di consulenza e dopo, nel 1996, insieme all'amico Marco Parisini, lancia la INP, società di informatica per il settore ortofrutticolo. Negli anni successivi, si focalizza sulle organizzazioni no-profit e, da una costola di INP, nasce un sistema informatico che raggiungerà oltre 300 clienti attraverso l’apertura di sedi in Italia, Spagna ed Inghilterra. Si chiama  MyDonor e utilizza le tecnologie ‘blockchain’ per gestire la raccolta fondi delle organizzazioni no-profit. Infatti, uno dei principali aspetti di questo settore è il fundraising; ma i sistemi tradizionali faticano a dare la certezza, a chi dona, dell’impiego dei sui soldi. La tecnologia di MyDonor invece permette di tracciare e certificare il percorso che fa la donazione fino ad arrivare al progetto per il quale è stata destinata.

Oggi, con sempre meno contributi governativi, le organizzazioni del sociale si rivolgano sempre di più alla società civile, alle singole persone. Sono necessari strumenti nuovi, che possano implementare  storytelling, raccontare ogni progetto in maniera coinvolgente ed entusiasmante condividendo quello che in concreto viene fatto e creando empatia.  E’ necessario cogliere l’attimo e, a differenza degli strumenti tradizionali quali il bonifico bancario o il bollettino postale, servono sistemi di pagamento immediati per convertire l’empatia generata in una contestuale donazione. I risultati sono entusiasmanti. I primi 11 mesi registrano oltre 22.000 transazioni per un totale di 4 milioni di euro. L’importo della singola donazione sale dai 10 e 20 euro iniziali a circa 70 euro a riprova della progressiva fiducia raccolta dalla piattaforma.
In due anni sono 140 i siti web creati da MyDonor che oggi ipotizza nuovi strumenti di crescita sia finanziaria, come l’AICO (Auto Initial Coin Offering), una sorta di autofinanziamento generando la propria criptovaluta, sia tecnologica nell’ambito delle tecnologie blockchain.

L'Ing. Cecchini, nel corso della propria attività professionale, ha investito molto sulle proprie idee e sul condividere la sua passione con gli altri. Ci parla anche della conferenza internazionale IEEE ICTE – International Conference on Technology and Entrepreneurship - che si terrà a Bologna dal 20 al 23 settembre sulle più recenti innovazioni tecnologie che hanno avuto un importante impatto imprenditoriale. Cecchini e gli altri fondatori di MyDonor parteciperanno per raccontare come tecnologia e innovazione possono far crescere il no-profit, un settore ampio e centrale ma costituito da organizzazioni che spesso raggiungono visibilità solo locale e che potrebbero ottenere di più dalle nuove tecnologie.
Quella di Cecchini e’ una storia professionale fatta di impegno e passione che può ispirare molti. Rivolgendosi alle nuove generazioni di imprenditori, Cecchini suggerisce di fare gruppo e spingere le istituzioni a capire l’importanza di avere una burocrazia più snella. Secondo il fondatore di MyDonor, si deve validare quotidianamente il progetto e conservare sempre qualche alternativa, poichè non esiste impresa che sia nata in maniera lineare intorno una singola idea. Bisogna avere un piano di medio/lungo termine con una serie di prodotti corollari e ‘piani B’ da affiancare alla buona idea iniziale.

Antonio Visini in collaborazione con Bruno Iafelice

Antonio Visini e’ un ingegnere e appassionato di innovazione. E’ membro di IEEE e collabora alla conferenza IEEE ICTE 2020